Trouver et garder un salarié est un défi permanent pour les paysans

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Trouver et garder un salarié est un défi permanent pour les paysans

C’est une préoccupation constante des exploitants qui se transforme parfois même en galère: comment trouver et conserver la main-d’œuvre. Nous avons recueilli trois témoignages exclusifs.

Trouver et garder un salarié est un défi permanent pour les paysans

L’agriculture suisse emploie chaque année plus de 30 000 salariés. Ce qui représente 20% de la main-d’œuvre qui gravite autour des quelque 53 000 exploitations du pays. En majorité étrangers et non qualifiés, ces travailleurs viennent seconder un patron pour la saison d’alpage ou renforcer une équipe œuvrant dans les cultures maraîchères. Ils sont la plupart du temps logés et nourris par l’employeur, payés selon les recommandations cantonales, travaillent environ 50 heures par semaine selon les directives cantonales. Tous les exploitants concernés s’accordent à le dire: ces travailleurs sont indispensables au bon fonctionnement de l’agriculture suisse. Mais force est de constater que leur recrutement pose souvent problème. «Ça devient de plus en plus difficile de trouver du personnel, et encore plus de le faire rester», résume un producteur laitier qui préfère garder l’anonymat.
Effectivement, quelle que soit la branche de production, il n’est pas rare d’entendre des chefs d’exploitation qui reconnaissent être confrontés à des problèmes de gestion du personnel: départ subit du salarié, mésentente, insatisfaction du travail fourni, impossibilité parfois de trouver tout simplement un employé. Les paysans sont souvent démunis et manquent de temps, parfois de compétences et de ressources, pour recruter et gérer du personnel.

Secteur trop peu attractif
Lionel Gfeller est bien placé pour le savoir, puisqu’il dirige TerrEmploi, l’agence de placement agricole de Prométerre créée il y a six ans. «Nous faisons l’intermédiaire entre les offres d’emplois et les demandes de personnel en viticulture, arboriculture, maraîchage et agriculture.» Cette structure quasi unique en Suisse connaît un franc succès depuis sa création. Chaque semaine, deux ou trois candidats se présentent à TerrEmploi. Parmi eux, plus de 90% d’étrangers, pour la plupart non qualifiés, qui cherchent un job pour quelques mois ou plus.
Si, dans les secteurs du maraîchage et de la viticulture, il est relativement aisé de faire coïncider l’offre et la demande, il est par contre nettement plus délicat de répondre aux nombreuses demandes d’exploitants possédant du bétail laitier, note le directeur de TerrEmploi. «Le problème, c’est le coût de la main-d’œuvre. Les conditions de travail sont exigeantes pour un revenu peu attractif. Nous avons de plus en plus affaire à des candidats qui refusent d’aller dans des exploitations avec du bétail laitier, car les conditions de travail sont trop difficiles. Les cultures spéciales offrent plus de confort: il y a des horaires quasi semblables à ceux d’une entreprise d’un autre secteur, avec des week-ends de congé et des possibilités d’évolution salariale.»

Formation indispensable
Pour pallier le manque d’attractivité dont souffre l’agriculture, Lionel Gfeller recommande aux paysans de bien réfléchir aux compétences dont ils ont réellement besoin chez un salarié. «Le patron ne peut pas être aussi exigeant à l’égard de son personnel qu’envers lui-même», précise-t-il. Chaque année, le directeur de TerrEmploi organise des cours à l’attention des exploitants afin de les préparer aux démarches administratives: contrats, assurances, droits du travail, décomptes salaires, contrôles des heures, etc. «Depuis cette année, on a également introduit un volet plus axé sur la gestion humaine, avec quelques notions de psychologie dans le but d’améliorer les compétences de manager du paysan, d’augmenter son leadership. On y évoque aussi des cas concrets.»
Lionel Gfeller reconnaît avoir régulièrement des problèmes à gérer: des patrons qui ne trouvent pas de salarié à leur convenance ou des paysans qui ne parviennent pas à garder leur main-d’œuvre. Pour cet expert, le patron doit commencer par faire preuve de bon sens s’il veut que le courant passe bien avec ses employés. «Il est clair que le salaire est la source de motivation première pour ces salariés venus pour beaucoup d’Europe de l’Est ou du Sud. Il est essentiel de bien réfléchir à l’équilibre entre les exigences de travail et le revenu, mais il faut aussi faire preuve de patience.»


Maraîchage: «Former du personnel demande énormément de temps»
La culture légumière est l’une des plus gourmandes en termes de main-d’œuvre. Ce maraîcher témoigne de ses difficultés à conserver son personnel, qu’il a pourtant formé pendant plusieurs mois. Responsable de la production sous serre dans une grande exploitation maraîchère du pays, Andreas* coordonne au quotidien le travail de plusieurs dizaines de salariés non qualifiés, en immense majorité issus de l’immigration. «En culture maraîchère, les tâches sont plus techniques qu’il n’y paraît. Elles demandent à l’employé d’être méticuleux, précis et habile. Malgré son côté répétitif, le travail sous serre réclame également une bonne dose de connaissances.»
Raisons pour lesquelles la formation d’un nouveau collaborateur exige au minimum six mois d’apprentissage. «Palisser et effeuiller les tomates, par exemple, sont des étapes essentielles dans la croissance et la gestion des maladies de cette plante. Acquérir la technique demande quelques semaines. Il faut aussi apprendre à différencier les insectes ravageurs des auxiliaires, ce qui ne se fait pas du jour au lendemain. La main-d’œuvre qui arrive chez nous n’est pas qualifiée. Il lui faut donc des mois pour qu’elle acquière les bons réflexes.»
Mais, du temps, les collaborateurs d’Andreas n’en ont guère! C’est bien là le problème. «Garder le personnel sur notre exploitation est notre principale difficulté, d’ailleurs récurrente, constate le maraîcher. C’est bien simple, la plupart des employés viennent travailler ici quelques mois et repartent avec un pactole qui leur permet de mieux vivre chez eux. Et les rares qu’on arrive à faire rester, une fois bien intégrés, trouvent un job dans un autre secteur d’activité, dans une usine ou une entreprise de transport, par exemple.» Pour Andreas, la composante humaine est essentielle pour le bon fonctionnement de l’entreprise, car c’est elle qui dicte en bonne partie la gestion de la planification des cultures. «On doit régulièrement diversifier nos productions pour réorganiser le travail en fonction de la main-d’œuvre disponible. On essaie de générer du travail toute l’année.» Si Andreas recrute ses cadres et son personnel qualifié (conducteurs, chefs d’équipe, etc.) par l’intermédiaire d’annonces publiées dans la presse, c’est par le bouche à oreille qu’il engage sa main-d’œuvre non qualifiée. «On a essayé de passer par des agences ou des annonces, mais rien n’y fait! Le plus simple c’est de faire confiance aux réseaux personnels et familiaux de nos collaborateurs.»
Andreas considère qu’il passe la moitié de son temps à la conduite de ses équipes. «J’ai une simple formation de maraîcher. Rien ne m’a préparé à gérer des équipes. Mais
j’ai appris au fur et à mesure à acquérir le leadership et la patience nécessaires. Le plus difficile, c’est de faire collaborer plusieurs dizaines d’employés aux personnalités différentes. Certains ont besoin d’être encadrés en permanence, d’autres s’en sortent très bien tout seuls.» Le maraîcher tente de maintenir une ambiance de travail la meilleure possible. «C’est une source de motivation et de fidélité pour mes salariés. J’essaie d’augmenter régulièrement les salaires et je leur propose des logements à des prix intéressants, soit environ 300 francs par mois.» Déduction faite, pour environ 50 heures de travail hebdomadaire, son personnel non qualifié gagne environ 3000 francs par mois. «Pour nous, il est essentiel de pouvoir conserver le personnel une fois formé. Car c’est un investissement en temps énorme.»
* Nom connu de la rédaction


Alpages: «J’ai enchaîné les mauvaises expériences. Je deviens méfiant»
Producteur laitier dans le canton de Fribourg et exploitant d’un alpage, cet agriculteur peine à trouver la bonne personne qui réponde aux exigences particulièrement élevées qu’il impose pour éviter les déconvenues. Voilà vingt-cinq ans que Michel*, qui exploite un domaine d’une vingtaine d’hectares dans le canton de Fribourg, emploie un salarié quatre mois par an. Entre les trente vaches laitières alpées là, les génisses ici et les travaux courants de la ferme, impossible pour lui de s’en sortir sans se faire seconder. Mais pour ce producteur laitier, le recours à de la main-d’œuvre extrafamiliale s’est régulièrement soldé par de mauvaises expériences. «Ça n’a jamais été simple. Ni d’en trouver un ni d’en faire façon. Je me suis fait avoir à plusieurs reprises par des personnes qui me disaient avoir déjà travaillé avec du bétail, mais qui dans les faits n’avaient jamais mis les pieds sur une exploitation agricole. Il fallait tout leur apprendre, même à tenir un outil!» Michel a même été confronté à des salariés qui le quittaient en pleine saison d’estivage, sans prévenir. «Et vous vous retrouvez alors dans la panade, entre les foins en plaine et les travaux dans les alpages. Je comprends que ce soit un métier difficile, qui n’offre qu’un week-end sur deux de congé, qu’on puisse avoir l’ennui du pays et de la famille, mais je ne comprends pas qu’on ne manifeste pas la volonté d’apprendre.»
Michel estime pourtant qu’il offre les meilleures conditions possible à son collaborateur: «Les salariés sont nourris et partagent la table familiale matin, midi et soir. Ils ont un petit appartement indépendant dans la ferme. Ils font quasiment partie de la famille. Ils vivent à notre rythme. Ma femme est également impliquée, bien que travaillant à l’extérieur à temps partiel, pour les repas, la tenue du ménage, etc. On fait tout pour les intégrer. Mais quand ça ne se passe pas bien avec un salarié, toute la famille en pâtit.» En termes de salaire, Michel affirme avoir toujours payé son salarié davantage que les recommandations cantonales et les directives de l’Union suisse des paysans, soit 3200 francs brut. Il rémunère son employé 4500 francs brut par mois. «Il faut enlever 600 francs de repas, 300 francs de logement, les impôts, les assurances et le demi-AVS. Bref, il s’en sort avec 2300 francs en poche.»
Depuis quelques mois, Michel doit faire face à des problèmes de santé. En attendant le retour sur le domaine de son fils actuellement en apprentissage en Suisse allemande, il a donc décidé de se faire seconder à l’année. «Prendre un apprenti m’est impossible, faute d’avoir la maîtrise. Quant à un salarié qualifié, ce serait l’idéal, mais il n’y en a tout simplement pas sur le marché.» À la suite d’une annonce publiée dans la presse spécialisée libellée ainsi: «Cherche employé sachant traire les vaches et parler français, avec permis de conduire», Michel a reçu des dizaines d’appels, de Roumanie et de France essentiellement. Invariablement, il leur pose les deux mêmes questions: «Je cherche une personne avec des références que je puisse vérifier. Et puis je suis aussi à la recherche quelqu’un qui accepte de faire dans un premier temps un essai de quelques jours avant d’être embauché.»
En définitive, seuls deux candidats répondaient aux attentes du Fribourgeois. «Ayant cumulé de mauvaises expériences, je suis devenu exigeant et méfiant.» Face à ces ­difficultés récurrentes, Michel s’est plusieurs fois remis en question. «Je m’efforce d’être un bon patron en encourageant mon collaborateur et en essayant de lui donner le goût du travail. J’ai appris à être patient, à accepter que le travail ne soit pas fait exactement comme je l’aurais imaginé.» Michel essaie dans la mesure du possible de donner une prime en fin de saison d’alpage, par exemple. «Une fois, j’ai promis une belle boîte à outils d’une valeur de plusieurs centaines de francs à mon salarié originaire de Pologne et qui aimait beaucoup bricoler. C’était une façon de le motiver. En fin de saison, il est reparti avec. Il était fier.» D’une manière générale, Michel remarque un manque d’intérêt croissant pour l’agriculture. «Plus grand monde ne veut travailler sur une ferme aujourd’hui. Désormais, l’agriculture, c’est pour ceux qui ne trouvent rien ailleurs. Auparavant, les ouvriers non qualifiés, qu’ils soient Suisses ou étrangers, étaient mieux lotis chez les paysans que dans d’autres branches. Les conditions de travail ainsi que la paie sont bien meilleures sur les chantiers ou en usine. Ceux qui viennent travailler dans l’agriculture, c’est parce qu’on ne veut d’eux nulle part. Ce sont rarement des gens motivés, ni par le travail ni par l’envie d’apprendre.»
* Nom connu de la rédaction


Arboriculture: «Gérer du personnel, c’est devenu mon quotidien»
Conserver une équipe de quatre salariés fixes à l’année est une gageure pour cet arboriculteur. C’est pourtant une condition sine qua non pour le bon fonctionnement de son entreprise. À la tête d’une exploitation arboricole et maraîchère de 25 hectares, dont une quinzaine  en cultures fruitières, Alexis* travaille à l’année avec une équipe fixe de quatre personnes dévolue au travail dans les vergers. «Conserver une équipe fixe est la condition première à la bonne marche du domaine.» En effet, Alexis considère qu’il faut deux à trois ans pour qu’une équipe fonctionne bien, que ses membres se connaissent, sachent travailler ensemble et soient efficaces. «À moi aussi, il me faut une saison pour voir si la personne convient à l’exploitation.» Mais conserver une équipe stable est devenu une gageure. «Il y a régulièrement des problèmes qui viennent bouleverser un équilibre déjà précaire.» Ces dernières années, deux de ses salariés ont ainsi rencontré des problèmes d’alcoolisme qui ont forcé l’arboriculteur à les licencier. «Ils ont cassé du matériel, raté des traitements, bref, ont compromis la récolte et donc la bonne marche économique de l’entreprise.»
Résultat, faute d’avoir suffisamment de personnel bien formé, Alexis passe son temps à contrôler le travail effectué par ses salariés. Comme ces jours par exemple, alors que la plantation des abricotiers bat son plein. «Je ne peux pas laisser seuls mes gars effectuer les travaux de plantation, car ce sont des tâches trop délicates et surtout trop stratégiques. L’an passé, je leur avais confié ce travail. J’avais donné comme recommandation de laisser 5 mètres entre chaque arbre. Après vérification, je me retrouvais avec des espacements de 4 ou de 6 mètres, mais rarement de 5. Il a fallu recommencer le travail de zéro.» À ces difficultés s’ajoute aussi la complexité grandissante du métier. «Il y a toujours plus de technologie et d’hydraulique sur nos outils. Désormais, il est fréquent de devoir conduire des tracteurs équipés d’un outil à l’avant et d’un autre à l’arrière. Tout le monde n’est pas capable de gérer cette complexité.» Au recrutement, l’exploitant valaisan n’exige plus des candidats qu’ils aient de l’expérience en arboriculture. «Avec celui qui n’a travaillé qu’à l’alpage, je sais d’avance que ça n’ira pas. En revanche, s’il a déjà conduit un tracteur dans un domaine céréalier, alors on peut commencer à discuter.» Alexis a recours à des annonces et fait également régulièrement appel à son réseau. «Le recrutement est sans aucun doute le pont le plus délicat. Et il devient toujours plus difficile. C’est bien simple, il y a de moins en moins de main-d’œuvre, alors que nos besoins augmentent.»
Sur son exploitation, qui emploie jusqu’à vingt personnes en périodes de récolte, la masse salariale représente 380 000 francs par an. «C’est notre premier poste de dépense. Pour attirer de bons candidats, je cherche à proposer des conditions salariales intéressantes.» L’exploitant rémunère ainsi ses salariés entre 18 et 21 francs brut de l’heure, sans compter les vacances, alors que le minimum imposé par le canton du Valais est de 14 fr. 30 brut. «J’essaie autant que possible de proposer un cadre de travail normal, équivalant à n’importe quelle autre entreprise, avec des horaires fixes, un salaire correct. Je tends à être un patron comme un autre. Mais je reconnais que j’ai un côté saint-bernard et paternaliste avec mes collaborateurs. Je donne des avances de salaires. Et quand ils ont besoin d’aide d’un point de vue administratif ou autre, je suis toujours à leur disposition. Je pense que je fais des choses pour eux qu’un patron, dans un autre secteur d’activité, ne ferait pas.»
* Nom connu de la rédaction

Texte(s): Claire Muller
Photo(s): Claire Muller/Jean-Paul Guinnard